top of page

Ганна Черниш

Prjctr
Head of Product

"В перші декілька місяців війни ми повністю відмовилися від попередніх планів, стратегій і перейшли в глобальний вотерфол, кінцева точка якого — перемога. "






Projector — українська EdTech компанія, онлайн-інститут, що надає професійну освіту в креативній і технічній сферах.
Ганна Черниш - За 5 років у Проджі напрацювала досвід запуску та масштабування нових продуктів: перезапустила навчання в онлайн форматі, запустила перший діджитал продукт Проджектора — Library, а ще Professium, Mentorship Platform та Creative&Tech Foundation. Найбільше драйвить робота з командою.





Ситуація з компанією до війни. Як би сам учасник описав стан сфери та компанії до війни?


Попередній 2021 рік ми були на стадії активного росту. Ми як компанія та наша продуктова лінійка збільшилися у 2 рази. За відчуттями цей процес після 2020 року не зупинявся, а на ринку постійно з'являлися нові гравці.


Чи готувалась компанія до можливої війни? Як саме?


Ми почали говорити про можливу повномасштабну війну після того, як про це з'явилися перші новини у листопаді. Тоді ми розглядали це як дуже малоймовірний сценарій, адже досить складно уявити можливі масштаби розвитку подій. Для компанії хорошим варіантом було б попередньо диверсифікувати ринки, але зробити це за декілька тижнів чи місяців було точно неможливо. З нового року ми почали зрізати наші витрати і готувати певну подушку безпеки. Вже у лютому, коли наростав зовнішній інформаційний тиск, ми організували для команди зустріч з психологом, який нам допомагав розібратися, як працювати в стані невизначеності, як правильно діяти в такій ситуації. Звичайно, це були прості кроки, які я не можу назвати підготовкою до повномасштабної війни.


З 2020 року у нас немає вимоги до команди щодо роботи в одному місті, тому хтось уже працював в такому форматі, а інші могли поїхати в іншу країну чи місто за потреби. Питання організованої евакуації ми не розглядали.



Які рішення стосовно бізнесу та команди (персоналу) компанія приймала в перші години та перші тижні війни


Головна цінність для Projector — це люди. Наша команда, наші викладачі та студенти.


Спочатку ми повністю зупинили роботу інституту на тиждень, щоб усі за потреби могли евакуюватися у безпечне місце. Ми відразу виплатили працівникам зарплату, щоб перестрахувати кожного, та прийняли найважливіше рішення, що ми нікого не скорочуємо.


Водночас ми значно зрізали наші витрати. Зокрема через стоп наших промо, у припиненні інвестиційних витрат та підтримки необов'язкових ресурсів. Частина проектів повністю зупинилася, а інша частина стала на невизначену паузу. Наприклад, через 2 тижні після початку війни у нас була запланована конференція. Всіх залучених до цієї події спеціалістів ми почали підключати на інші проекти.


Щодо нашого головного продукту, навчальних програм, то ми давали нашим викладачам та студентам можливість зупинити навчання, поки все не налагодиться. Було цікаво, що деякі групи продовжили навчатися, тому що для студентів і викладачів було досить важливо повернутися хоча б в якусь мінімальну рутину. Були зміни, щодо графіків живих занять, які ми з 19:30 перенесли на пару годин раніше, щоб студенти не порушували вимоги до світломаскування ввечері через увімкнені камери. Члени нашого дизайнерського ком’юніті робили постери та матеріали про війну, які можна було розповсюджувати.


Наші розробники перекрили доступи до сайту продукту користувачам з російським та білоруським IP, яких було до 2% від загальної кількості студентів.


Як змінився чи адаптувався продукт компанії через війну?


За тиждень до війни ми виклали у відкритий доступ відеокурси на соціокультурні теми нашого факультету Humanitarium. Зробили це, щоб у кожного була можливість перемкнутися, відволіктися, щось подивитися. Ми перестали знімати кошти за підписку на Projector Library, адже вона давала можливість українцям продовжувати вчитися і відволікатися.


В перший місяць повномасштабної війни було дуже складно змінювати щось у продукті, тому що майже вся команда перейшла на волонтерську діяльність. Щодо бізнес-показників і кількості студентів, то ми повернулися на довоєнні показники лише в серпні.


Проте у нас з'явилося багато нових проектів, які виходили з потреб аудиторії.

Ми думали, кому зараз взагалі потрібна освіта і зрозуміли, що це в першу чергу стосується світчерів і новачків у сфері, які хочуть отримати нову спеціальність і знайти роботу, але у них зараз немає на це коштів. Так у квітні у нас з'явилася ідея створення Projector Foundation для залучення грантів та коштів від великих закордонних компаній-донорів, які будуть використовуватися для навчання українських світчерів. Першою аудиторією стали жінки, які втратили роботу і хочуть отримати нову спеціальність. Подальші кроки ми будемо планувати згідно з тим, як зміни будуть відбиватися на інших наших аудиторіях. Наприклад, коли ми переможемо, основною аудиторією Фундації будуть учасники бойових дій.


Також у нас все ще є дуже багато мідл-спеціалістів, дизайнерів, маркетологів, менеджерів, які зараз не можуть навчатися, адже спрямовують весь свій ресурс на волонтерську діяльність. Їм все ще потрібно працювати і розвиватися. Для них виникла ідея Projector Mentorship Platform, де люди можуть собі забронювати сесію з крутим спеціалістом у своїй галузі за донат на рахунок будь-якого з благодійних фондів.


Що змінилось в підходах до управління компанією через війну? (напр. горизонт планування, підходи до планування, способи та інструменти управління тощо)


В перші декілька місяців війни ми повністю відмовилися від попередніх планів, стратегій і перейшли в глобальний вотерфол, кінцева точка якого — перемога.


Спочатку горизонт планування був на один чи два тижні. Десь від травня ми трохи вирівнялися і цей період змінився на місяць. В червні ми вперше почали планувати на цілий квартал, а у вересні повернулися до 6 місяців але, звичайно, тепер беручи до уваги багато різних варіантів розвитку сценарію.


Головний виклик для менеджера полягає у тому, що ти не можеш визначити скільки часу займе та чи інша задача, тому що команда не в тому ж робочому режимі, в якому була раніше, а ти морально не можеш пушити. Ми спробували допомогти через фокус на одному проекті, на одній аудиторії, і з жорсткою пріоритезацією.


В момент, коли ми почали відновлювати роботу, ми перейшли практично на ручне управління компанією. Коли у нас була ідея, ми спершу озвучували її всій компанії, потім кожній продуктовій та сервісній команді окремо, а далі зідзвонювалися з кожною людиною особисто, щоб дізнатися в якому вона стані та наскільки готова працювати в певному режимі. Хтось казав нам, що готовий вриватися на повний робочий день. Хтось говорив, що зможе бути в проекті максимум пару годин на день, що для нас було теж нормальним.


З кожною людиною ми проговорювали, що вона може робити на своїй позиції, як може впливати на результат, і як зможе входити в інші проекти, брати інші нові задачі. За результатами цих розмов багато людей перейшли на нові вищі позиції всередині команд, тому що виросли у своїй спеціалізації.


Який стан компанії після пів року війни. Які плани на майбутнє?


Існує декілька важливих моментів, якщо говорити про майбутній розвиток компанії.


Одним з них є ключовий для всіх українських продуктів вихід на нові ринки. Ризики потрібно зменшувати, продукт диверсифікувати і, таким чином, рости. Водночас варто бути реалістом, адже перераховані мною процеси потребують великих інвестицій і експертизи, без проведення яких бюджет можна відразу множити на 2 чи навіть 3.


Існують інші способи, які ми зараз плануємо. Зараз у нас є величезна аудиторія і ми їй можемо допомагати через запуск нових сервісів, які будуть розрахованими на неї. Плануємо побудувати єдину екосистему Projector з кількома новими сервісами на додаток. Щоб кожен студент, який потрапляє до нас, отримував допомогу від Projector на кожному кроці свого розвитку, і не лише в тому, що стосується навчання.


Які основні уроки, які ти як менеджер виніс через війну


Головне — це вміння швидко знаходити нові опори і можливості, коли ваші плани ламаються. У Projector ми виходили з того, як ми можемо бути максимально корисними нашій аудиторії. Так частина проектів, які ми запускали, не монетизувалася, але здавалася для нас важливою, і зрештою вони нам дуже допомагали. Наприклад, у травні ми запустили фотобанк воєнного Києва, який надзвичайно збільшив наш приріст органічної аудиторії.


Друге —це обговорення найгірших сценаріїв. Раніше частину розвитку подій ми відкидали, як малоймовірну, і не були до неї готові. Зараз ми плануємо виходячи з реалістичних прогнозів, а не найбільш оптимістичних.


Також одним з важливих уроків для мене став процес налаштування комунікації, половина якої у Projector є зовнішньою, а в таких критичних умовах ще й внутрішньою, з командою. Тут ми зрозуміли, що повна відсутність комунікації працює ще гірше, ніж коли ти приносиш якісь не дуже класні новини, але відкрито. Стан невизначеності набагато більше демотивує команду, ніж чесна комунікація.


Раніше Projector та інші компанії були більше сфокусовані на зростанні і масштабуванні. У січні ми взяли курс на оптимізацію всього, що запустили і всіх наших внутрішніх процесів, щоб перейти на самодостатній бізнес. Тобто оптимізуємо і максимально ефективно використовуємо все те, що ми вже запустили. Мені здається, це те, що зміниться не лише у нашій компаній, але й на ринку загалом.


bottom of page