TECHIIA
Chief Product Officer / Chief Technical Officer
"Завжди є куди еволюціонувати і завжди є що покращити. Завжди можна заглибитися і у стресовій ситуації виділити те, що дійсно важливе."
Євген Ковалевський. Експерт в IT-галузі, проектуванні та реалізації технологічних рішень. Євген спеціалізується на формуванні професійних команд для розробки ІТ-продуктів. Має понад 10 років досвіду розробки цифрових продуктів, із них шість років на керівних посадах. За цей час створював B2B і B2C продукти та керував їхнім виходом на ринок. Після повномасштабного вторгнення росії в Україну став одним з співзасновників благодійного фонду KOLO.
Холдинг TECHIIA – міжнародна диверсифікована технологічна компанія, заснована у 2019 році українськими підприємцями Олегом Кротом та Юрієм Лазебніковим. Управляє та інвестує в технологічні компанії і проєкти у сферах ІТ продуктів, кіберспорту, БПЛА, будівельних технологій, каршерінгу, легкої промисловості
Ситуація з компанією до війни. Як би сам учасник описав стан сфери та компанії до війни?
У холдингу TECHIIA було багато проектів у сфері розваг та кіберспорту.
У нас є компанія Enestech, яка займається софтом для кіберспортивних арен, компанія WePlay Esports, яка займається проведенням кіберспортивних турнірів та створенням контенту, тому там був ефект ще від Covid19 і реабілітації після нього. Ми перебували у стадії відновлення, росту і розуміння того, що є нашим пріоритетом, що може давати нам стабільний прибуток, що ми можемо робити добре.
Інший напрямок нашої діяльності – це проекти насамперед для українського ринку, і вже у січні вони були в фазі дуже активної підготовки. Це було так, що всі готові, всі сидять на низькому старті. Десь в такому стані ми перебували.
Чи готувалась компанія до можливої війни? Як саме?
Так, ми готувалися з точки зору інформаційної і офлайнової безпеки. Ми давали всім можливість працювати віддалено. У нас були готові аварійні канали зв'язку з різними офісами. Ми не займалися завчасною релокацією співробітників, проте ми проводили декілька інструктажів для топменеджменту, для всього персоналу, щоб усі розуміли, що робити у випадку, якщо зникне зв'язок, де ми збираємося, хто має бути в офісі для розв'язання оперативних питань.
Крім того, ще з 2014 року фаундери розуміли, що потрібно будувати глобальний диверсифікований бізнес, щоб не залежати від одного ринку чи однієї країни. Така диверсифікація допомогла підготуватися економічно.
Які рішення стосовно бізнесу та команди (персоналу) компанія приймала в перші години та перші тижні війни?
Перше рішення власників – всі насамперед займаються своєю безпекою. Хто міг, той продовжував працювати. Запровадили мораторій на звільнення протягом двох кварталів. За перші півтора тижня компанія виплатила авансові платежі за 3 місяці наперед, кому це було потрібно. Ми допомагали з централізованим поселенням на заході Україні, із пошуком приміщень. У нас було декілька хабів, де люди могли розміститися, щоб бути в відносній безпеці зі своїми сім'ями.
Як змінився чи адаптувався продукт компанії через війну?
У холдингу продуктів немає, а є портфель активів. Тому сам портфель майже не змінився, до того ж за цей період у нас зʼявилася нова компанія Aestech. Це виробник склопакетів підвищеної міцності, які використовують для екстерʼєрів та інтерʼєрів будівель. Разом з тим, в наших операційних компаніях був повністю вимкнутий, або відключений, або забанений доступ для російської аудиторії, російської клієнтської бази.
Enestech відключив від продукту SENET усіх клієнтів з росії та білорусі. Це була достатньо відчутна доля їх клієнтів, тому що останні роки саме там дуже активно росли кіберспортивні арени, їх усіх відключили. І те ж саме з WePlay Esports, про який я розповідав. Вони просто розірвали всі контракти з наявними спонсорами та партнерами в рф та рб й почали транслювати турніри українською мовою. Тобто, продукти змінилися з точки зору аудиторії.
Щодо продуктів, наприклад, компанія JMIND трансформувала один з своїх продуктів у сферу social tech – це продукт Blend Social, який оптимізує процес надання та отримання гуманітарної допомоги.
Що змінилось в підходах до управління компанією через війну? (напр. горизонт планування, підходи до планування, способи та інструменти управління тощо)
Горизонт планування точно зменшився. Ми очевидно збільшили вимоги, поставили в пріоритет фінансову стабільність. Це відбулося органічно, адже працівники компанії і так розуміють, що в умовах війни дуже складно робити якийсь moonshot. Важливо робити щось корисне, що зможе забезпечити людей гарною роботою і зможе давати життя компанії.
Який стан компанії після пів року війни. Які плани на майбутнє?
Ми фокусуємося на тому, що дійсно працює, відкидаємо неефективне, відкладаємо те, що поки що не є корисним та ціннісним. За останні місяці ми почали розморожувати стратегічні та великі проекти, які стосуються українського ринку. У фокусі – соціально-відновлювальні проекти, які націлені десь на навчання, десь на відновлення України, десь на наповнення фондів відновлення. Вже зараз багато інституцій оживає, багато людей повернулося і тому ми дуже позитивно дивимося саме на український ринок, як на місце, де ми хочемо вести свою основну діяльність з точки зору виготовлення глобальних продуктів.
Які основні уроки, які ти як менеджер виніс через війну?
Це не урок, а чергове підтвердження, що головне – це люди. Тому, що в умовах, коли ти не можеш в звичайному робочому режимі всіх проконтролювати, все залежить від того, наскільки гарно ти попередньо скомпонував команду і наскільки гарно вони розуміють чим потрібно займатися, коли навколо все незрозуміле.
Завжди є куди еволюціонувати і завжди є що покращити. Завжди можна заглибитися і у стресовій ситуації виділити те, що дійсно важливе. Будь-яка критична ситуація для компанії, на здоровому рівні стресу, допомагає сфокусуватися на тому, що важливо, тому що відсутність такого стресу і стабільний режим роботи, в якому все всім здається легким, призводить до певного зниження тонусу, що спершу складно відстежується. І лише тоді, коли ви підніметеся на рівень вище і озирнетеся, можна буде знайти мотивацію і місце, де ще вирости, де зробити щось краще, щось корисніше.