top of page

Ілля Гладченко

Київстар
Product owner

"Ми доклали багато зусиль для відновлення інфраструктури в деокупованих регіонах. Там є окремі підрозділи, які займаються роботою в полях, інженери. Це супер люди, адже вони працюють фактично під обстрілами, періодично відновлюючи базові станції"



Ілля Гладченко - Останнім часом займався розвитком селфервіс-додатку "Мій Київстар" і внутрішнього сервісу аутентифікації, раніше - розвитком телеком-сервісів у партнерському продукті. До Київстар працював в компанії EVO, де відповідав за напрямок інтеграцій, фінансових та логістичних рішень для Prom.ua і інших майданчиків компанії. Наразі відлучився до лав збройних сил України



Київстар – найбільший український оператор електронних комунікацій, що станом на червень 2022 року обслуговував 24,8 млн абонентів мобільного зв’язку та понад 1,2 млн абонентів «Домашнього інтернету». Компанія надає послуги на основі широкого спектра мобільних і фіксованих технологій, у тому числі 4G. Київстар. Клієнтам компанії доступні можливості мобільного, фіксованого зв’язку й інтернету, конвергентні рішення, а також інноваційні послуги Big Data, IoT, Cloud solutions, мобільні фінансові послуги, цифрове ТБ та ін. Київстар вже понад 24 роки працює в Україні та визнаний найбільшим платником податків на телеком-ринку, кращим роботодавцем і соціально відповідальною компанією.

Ситуація з компанією до війни. Як би сам учасник описав стан сфери та компанії до війни?


Специфіка телеком-бізнесу полягає у прив'язаності до локального ринку, де кількість користувачів не може бути більшою, ніж населення країни. До повномасштабного військового вторгнення наша індустрія демонструвала повільне зростання, і ми зростали не за наповненістю користувацької бази, а за фінансовими, якісними показниками, шляхом впровадження додаткових сервісів та продуктів. Наприклад, розширення 4G-покриття в селах та на автодорогах, Домашній фіксований інтернет, телебачення Київстар ТВ. До війни ми багато інвестували в інфраструктуру. Існує декілька проектів з її модернізації, і це те, на чому компанія фокусувалася.


Чи готувалась компанія до можливої війни? Як саме?


Київстар - це велика компанія, що входить до числа об’єктів критичної інфраструктури. Варіанту не готуватися не було. Ключовими пріоритетами, які визначила для себе компанія при розвитку військових дій стали безпека колективу та безперервність надання послуг. Для співробітників було обладнане тимчасове житло на заході країни, щоб на перший час прийняти працівників разом з сім’ями та навіть домашніми улюбленцями у разі вимушеного переселення. Закуповували побутові речі, щоб забезпечити людей на перший час.


В кризових ситуаціях велике значення мають якісні внутрішні комунікації. Вони стали більш інтенсивними. Наприклад, якщо раніше СЕО компанії проводив пряму лінію щомісяця, то тепер він виходив на зв'язок кожної п'ятниці, щоб пояснити на рівні департаментів, команд, що відбувається, що робимо далі. Корпоративна соціальна мережа Workplace - осередок внутрішніх комунікацій. Тут регулярно публікуються новини, поради, проходять вебінари тощо.


Одним із найголовніших завдань було забезпечити громадянам безперебійний зв’язок. 24 лютого на телеком-мережі лягло велике навантаження. Та технічні спеціалісти і компанія впоралися, забезпечили людей зв’язком.

Серед інфраструктурних задач також були закупки обладнання для забезпечення безперервної роботи сервісів. Наприклад, генератори, які могли б підтримувати наші базові станції, у випадку падіння енергозабезпечення.


Які рішення стосовно бізнесу та команди (персоналу) компанія приймала в перші години та перші тижні війни?


На початку війни компанія та топменеджмент сформулювали для себе певну градацію пріоритетів на випадок критичних ситуацій. “Люди, сервіс, бізнес”. Як мантра. З цим ми й працювали.


У нас з'явилися додаткові інструменти для трекінгу того, що відбувається зі співробітниками. Наприклад, були створені чат-боти, опитування, щоб знати, де твоя команда, що з ними.


Якщо говорити більш глобально, то у нас відбулося перепланування усіх роудмепів. Зазвичай, це доволі операційна робота, але в той момент ми перегрупувалися, до нас активно долучився топменеджмент і разом ми переглянули, що для наших співробітників та клієнтів важливо. Компанія здійснювала додаткові фінансові виплати на оренду житла для вимушених переселенців, впродовж пів року забезпечувала матеріальну допомогу всім співробітникам, щоб підтримати в складний час.


Київстар також підтримує країну, суспільство та абонентів. Ми не стягували з клієнтів списання за тарифні плани у перші місяці повномасштабної війни, щоб кожен з них міг запитати, як його близькі. Розпочали партнерство з операторами зв'язку за кордоном. Наприклад, у кінці березня була запущена ініціатива “Роумінг як вдома”, яка дозволила користуватися тарифом, як в Україні, але за кордоном без жодних переплат. Всередині країни в нас з'явився роумінг між операторами - Lifecell, Vodafone, який за відсутності покриття по одному оператору фактично дозволяв користуватися мережею іншого.


Як змінився чи адаптувався продукт компанії через війну?


На певний час у нас призупинилися розширення мережі, будівництво нових базових станцій, і ми сфокусувалися на інших потребах суспільства, які в моменті були важливими. “Роумінг як вдома”, взаємодія з операторами всередині, інформування населення. Потрібно було забезпечити, щоб твій вебсайт, твій додаток мав певну базову інформацію, що робити в тих чи інших умовах. Звідси з'явилася співпраця з державними органами, як от з ДСНС.


Дуже змінився підхід до прямої реклами. Її повністю зупинили, тому що це було не доречно. Компанія переглянула усі комунікації з абонентами. Ми дивимося, де абонент знаходиться. Якщо він десь у Харкові під обстрілами, то, мабуть, ми там зі своїм новим тарифом не будемо доречними. Тому маркетинг сильно розібрали і лише зараз потроху відновлюємо.


Що змінилось в підходах до управління компанією через війну? (напр. горизонт планування, підходи до планування, способи та інструменти управління тощо)


Суттєво в управлінні, на мій погляд, нічого не змінилося. В нас діють ті ж процеси, які вже працювали з часів Covid19. Наприклад, віддалений режим. Супер, що у нас був такий досвід, що для нас це не було додатковим стресом. Взаємодія з менеджментом також була налагоджена. Операційно ми переглянули все, перепланувалися і далі це все відпустили, бо команди компанії достатньо самостійні, для того, щоб цим займатися.


Який стан компанії після пів року війни. Які плани на майбутнє?


Стан компанії - стриманий оптимізм. Ми дуже уважно спостерігаємо за тим, що відбувається на лінії фронту з окупованими територіями, і пробуємо поступово відновлювати наші проекти з розвитку інфраструктури. Ми доклали багато зусиль для відновлення інфраструктури в деокупованих регіонах. Там є окремі підрозділи, які займаються роботою в полях, інженери. Це супер люди, адже вони працюють фактично під обстрілами, періодично відновлюючи базові станції.


Поступово компанія повертається до інвестування у розширення мережі та будівництво нових базових станцій, у оновлення IT-систем. Бачимо позитивні тенденції, адже люди їдуть додому, в Україну. ЗСУ відбивають території, а ми забезпечуємо там відновлення інфраструктури.


Плани на майбутнє, це стриманий оптимізм зі спробою повернутися до попередніх планів, постійно озираючись на те, що буде в моменті.


Які основні уроки, які ти як менеджер виніс через війну?


Це питання мені здалося найскладнішим, тому що важко робити висновки, не пройшовши ситуацію повністю.


Дуже круто, що наша компанія готувалася до негативних сценаріїв. Особисто я робив цього недостатньо. Тепер впевнений, що параної не буває забагато. Дякую сусіду, що навчив, адже висновок зроблено - треба готуватися до найгіршого, мабуть, завжди.

Comments


bottom of page