Rozetka
Product Owner
"Люди масово купували речі для полювання, біноклі, акумулятори, павербанки. На усі види товарів, які могли бути корисними для наших військових, ми ввели нульову комісію, яка діє досі. "
Rozetka - провідний український інтернет-магазин та маркетплейс, що з'явився 2005 року. Декілька років поспіль є найпопулярнішим інтрент-магазином України, а також входить в топ 5 сайтів України за відвідуваністю. Окрім інтрнет-магазину, активно розвиває свою мережу офлайн магазинів, а також логістики.
Віталій Гонак - В період 2018-2020 року додатково відповідав за розділення на мікросервіси BackEnd частини сайту ROZETKA. До ROZETKA керував відділом аналітики в Воля Кабель, а також виконував роль бізнес-аналітика в Vodafone Ukraine.
Ситуація з компанією до війни. Як би сам учасник описав стан сфери та компанії до війни?
До повномасштабної війни ми дуже швидко бігли, адже мали багато напрямків у напрацюванні, розширювали курс бізнесу, розвивали fulfilment, як додаткове спрямування для продавців, налаштовували видачу товарів у наших магазинах. Швидко збільшувалася кількість команд та розробників проектів. Окрім того, активно розвивалася логістика. Темп роботи був шаленим. Іноді, від зародження ідеї та до початку її пропрацювання проходили лічені дні. Ми йшли широким фронтом і не боялися експериментувати.
Чи готувалась компанія до можливої війни? Як саме?
Знаю, що компанією було проведено підготовчі логістичні заходи стосовно тих магазинів, котрі знаходилися ближче до потенційної лінії фронту. Чіткого похвилинного плану дій не було, проте люди розуміли, що щось може статися.
Які рішення стосовно бізнесу та команди (персоналу) компанія приймала в перші години та перші тижні війни?
Перші години, перший тиждень та перший місяць повномасштабної війни, це ніби 3 абсолютно різні ери. Ми постійно слідкували за розвитком подій та наголошували усім, що власна безпека кожного працівника та його близьких була для нас пріоритетною.
Бізнес відразу перейшов у режим підтримки. Команди розробників, які були за кордоном, або у відносно безпечних регіонах України, продовжували свою роботу. У перші ж години ми зняли усі комісії з продавців маркетплейсу. Наші логістичні ланцюжки поламалися, проте важливим було, щоб ті умовні 500-600 замовлень, які подекуди оформлялися, доставили, щоб продавці хоч якось могли працювати.
На другий тиждень березня ми почали більш системний підхід до внутрішніх процесів у компанії. Побачили, де зупинився бізнес та де він продовжував розвиватися. Хтось із працівників пішов у ЗСУ та ТРО. Були й ті, хто виїхав, а хтось лишався в Україні. Щоденно ми уточнювали, хто міг працювати, хто міг бути напохваті. Також у березні ми були змушені поступово скасувати пільги, які ми давали продавцям, щоб втримувати команду. У той період у нас з'явилися перші надії, що все буде поступово налагоджуватися і ми зможемо адаптуватися до нових реалій.
Як змінився чи адаптувався продукт компанії через війну?
У перші ж дні компанія налагодила процеси по перевезенню товарів між складами, магазинами, адже було б важко потім щось робити, якби основний склад під Києвом було знищено. Те, що робили тоді наші логісти - це фантастично!
У маркетплейсі мені було простіше. Ми відразу подивилися на поведінку покупців, простежили за тим, хто з продавців працював, а хто ні, адже не всі встигали вимкнути свій магазин. Команда намагалася тримати актуальним стан продавців, стан товарів, і, напевно, внаслідок цього ми поступово почали відновлюватися.
Клієнти замовляли. Якщо лютий і перший тиждень березня показували практично нульовий результат, то потім усі показники почали поступово зростати. Люди масово купували речі для полювання, біноклі, акумулятори, павербанки. На усі види товарів, які могли бути корисними для наших військових, ми ввели нульову комісію, яка діє досі. Ми спробували додати фільтр за регіоном, адже терміни нашої доставки збільшилися і не кожен міг чекати своє замовлення 8 чи 9 днів, якщо потрібно було зібрати когось в армію. Ми прибрали цю опцію відразу, як Нова пошта розігнала свої терміни доставки до двох днів.
Що змінилось в підходах до управління компанією через війну? (напр. горизонт планування, підходи до планування, способи та інструменти управління тощо)
До початку повномасштабної війни в нас були стратегічні (30%), тактичні (40-50%) та оперативні (20%) рішення. Сьогодні стратегічні плани компанії, навіть якщо вони є, беруться до уваги у дуже малому відсотку. Ми майже спустилися в операційне планування, а тактичні теми визначаємо на місяць чи два вперед, максимум.
Ми змінили підхід до того, які задачі робимо. Якщо раніше ми могли експериментувати, чекати доки щось “вистрілить”, то тепер, якщо ми бачимо, що найближчим часом рішення не будуть приносити компанії профіту, як з точки зору доходу, так і з точки зору оптимізації економії, ми ставимо їх під сумнів.
Стосовно координації дій, в березні у нас в команді робочі дзвінки були 5 днів на тиждень, у кожен робочий ранок. Згодом ми перейшли на 3 рази на тиждень, а з травня проводили ці обговорення двічі на тиждень.
Усі майже відразу повернулися до спринтів. Колеги просили дати їм бодай якусь роботу, щоб перемикатися від подій за вікном, і ми почали вибудовувати навколо цього нові формати команд. Деякі з них ми поєднали, бо не завжди було зрозуміло хто і скільки часу зможе приділити завданню. Водночас ми перестали критично ставитися до оцінок задач. Коли люди самі приходять і просять дати їм роботу, зрозуміло, що вони не будуть затягувати її виконання.
Трекінгова система нікуди не зникла. Ми не придумували нічого нового, використовували ті ж інструменти комунікації. Люди мали існувати у вже знайомій екосистемі, яка була зрозумілою і прогнозованою.
Який стан компанії після пів року війни. Які плани на майбутнє?
Чесно кажучи, я взагалі боюся щось планувати. Раз на місяць ми абсолютно усім маркетплейсом, починаючи з розробників та тестувальників, зустрічаємося і говоримо, як все відбувається у команді, як все робиться, я розповідаю про аналітику.
Ринок не стоїть на місці, а поступово відновлюється. Людям треба жити, їм треба купувати, у них продовжується життя. Якоюсь мірою ми звикнемо до того, що відбувається, просто змінимо наш підхід до усього.
Особисто я дивлюся на усе більш оптимістично, ніж песимістично. Я не вірю, що Україна програє у цій війні та розумію, якщо ми тут, то ми з нею обов'язково вистоїмо.
Які основні уроки, які ти як менеджер виніс через війну?
Серед великої кількості команд я побачив, які з них були одним цілим, а де працівники просто виконували поставлені задачі. Команди, які були в нормальному стані до війни, одразу згуртувалися, були готовими довше триматися і довше чекати. Інших треба було підхоплювати.
Я відразу провів кореляцію важливості частоти комунікації й контролю донесення інформації до всіх рівнів співробітників. Потрібно було простежити на якому етапі ланцюжок комунікації ламався, щоб команди не випадали з інформаційного поля.
Мені здавалося важливим побудувати процес, який працюватиме, як годинник з пріоритизацією, з контролем. Я був впевнений, що такий процес у поєднанні з командою буде рухатися у вірному напрямку. Після початку військових дій я зрозумів, що комунікація важливіша. Ти завжди зможеш побудувати процеси, а на команду треба звертати більше уваги та приділяти більше часу.