Shafa.ua
CEO
"Раніше ми інвестували в довгострокове майбутнє з точки зору залучення користувачів. В новій реальності ніхто не міг гарантувати окупності, тому, як я вже казав, перший місяць ми взагалі не підключали рекламу."
Shafa — це платформа для купівлі та продажу в основному одягу, взуття та аксесуарів. Є косметика, парфумерія, декор, авторська продукція, спорттовари, дитячі товари. В першу чергу на платформі працюють системні бізнеси з новими товарами. Однак деякі люди продають вживані брендові товари, даючи їм «нове життя». В ecommerce ніша моди є однією з найбільших на всіх ринках. Частота покупок на одного клієнта також одна з найвищих.
Shafa — це так званий social shopping (підписка на продавця, чати між покупцем і продавцем, додавання товарів в улюблене, створення «луків»). Такий формат платформи дозволяє легко залучати, утримувати та повертати як покупців, так і продавців. Середня тривалість сеансу одного покупця – близько 30 хвилин. Бізнес-модель – поєднання мобільного магазину та Instagram.
Олександр Роєнко CEO та head of product Shafa.ua В проекті вже понад 5 років. Після покупки проекту компанією EVO з нуля створював команду, оскільки на початку було тільки декілька людей у підтримці та модерації. Зараз в проекті працює більш як 50 людей. На початку займався продуктом, маркетингом, SEO, і чим доведеться. Брав участь у запуску та просуванні додатків під Android, iOS та запускав нову модель (CPS) монетизації. На сьогодні в основному займаюся стратегічним розвитком продукту, масштабуванням та допомагаю команді в досягненні ключових показників бізнесу. Закінчив магістратуру НТУУ «КПІ» за спеціальністю «Комп'ютерні науки», курс «Стратегічна ідея» в KMBS.
Ситуація з компанією до війни. Як би сам учасник описав стан сфери та компанії до війни
У проекті Shafa.ua у нас була позитивна динаміка та зростання на 30-40% рік до року. Грудень був рекордним місяцем за усю історію нашої компанії, а вже у січні, коли почали надходити повідомлення про ймовірну ескалацію, ми побачили, що ця динаміка суттєво зменшилася. Ми думали, що це тимчасово, доки люди хвилюються. Проте навіть зараз, якщо є тривожні повідомлення, всі переходять на новинні ресурси і менше відвідують ecommerce. Динаміка була такою в усіх проектах компанії. У останні тижні ми бачимо, що люди все одно продовжують купувати, та в такі моменти трохи змінюються потреби. Купують павербанки, теплий одяг, продукти які не псуються тощо.
Чи готувалась компанія до можливої війни? Як саме?
У нас були зустрічі на рівні борда, де ми розглядали сценарії на випадок початку війни. Під час цих обговорень ми прийняли рішення проводити навчальні лекції на тему, що робити, якщо почнеться війна, що мати у квартирі, що покласти в тривожну валізу. Таким чином ми намагалися дати хоча б якусь інформацію нашим працівникам.
Відверто кажучи, ми не готувалися до того, що вибухи будуть навіть у Києві. Коли все почалося ми екстрено вирішували, що далі, які процеси налаштовувати, що робити з командою, з бізнесами, з нашими зобов'язаннями перед клієнтами і партнерами. Рішення виїжджати чи не виїжджати було у кожного персональним.
Які рішення стосовно бізнесу та команди (персоналу) компанія приймала в перші години та перші тижні війни
Пріоритетною задачею для нас було забезпечення життя і здоров'я команди, тому жодні бізнес-процеси у той період не були обов’язковими. Я займався питанням безпеки моєї сім’ї та паралельно, як лідер, організовував комунікацію в команді.
У перші тижні ми відключили платну рекламу, бо розуміли, що навіть якщо люди приходитимуть на сайт, вони не будуть нічого купувати. Була велика невизначеність.
Ми просили працівників відділу супорта, які на той момент були в безпеці, за можливості підтримувати звернення клієнтів.
На рівні компанії ми збиралися кожного дня в конкретний час, навіть у вихідні, і приймали рішення ситуативно, з умовним плануванням на день.
Деякі колеги були в окупації, на гарячих територіях, тому ми створили документ, де усім щодня потрібно було вказувати своє місцеперебування. Так, це не автоматизоване рішення, але кожен міг зайти в таблицю Excel та додати інформацію про себе. Таким чином нам не потрібно було кожного турбувати без причини. Писали і дзвонили лише тоді, коли вже бачили, що відмітки не було. Вважаю, що підтримка всередині команди є надзвичайно важливою.
Як змінився чи адаптувався продукт компанії через війну?
Раніше ми інвестували в довгострокове майбутнє з точки зору залучення користувачів. В новій реальності ніхто не міг гарантувати окупності, тому, як я вже казав, перший місяць ми взагалі не підключали рекламу.
У перші 2 місяці повномасштабної війни ми не прибрали монетизацію, але дозволили користувачам не платити комісію. Ми не нагадували їм про це, а дозволяли вирішувати самостійно, чи є у них можливість і бажання заплатити, чи ні. Ми не розуміли, що буде далі, чи відновиться бізнес, чи буде у наших продавців все добре.
На той момент асортимент від продавців трішки зменшився, а коли люди писали та хотіли купувати, їм могли взагалі не відповідати. Саме для таких випадків та для продавців, які були в окупації і продовжували працювати ми створили опцію з позначкою на сторінці, у якій йшлося, що вони працюють під час війни.
Ми вже вийшли на довоєнні показники за оборотами, адже зріс середній чек. Також майже досягли такого ж рівня пропозиції та замовлень, який був до 24 лютого.
Зріс попит на українські товари, тому ми зробили окремий розділ з товарами та виробниками дотичними до цієї категорії. Цікаво, що конверсія в транзакцію у цьому розділі в 1,5 раза вища, ніж в середньому по сайту.
На сьогодні ми втратили приблизно 30% контенту, який в нас був до початку повномасштабної війни. Ми скасовували всі активності стосовно брендінгу, які також охоплювали роботу з лідерами думок, ролики для YouTube та ТБ.
Що змінилось в підходах до управління компанією через війну? (напр. горизонт планування, підходи до планування, способи та інструменти управління тощо)
Ми повинні бути в рамках рентабельності, тому нам довелося оптимізувати витрати. Компанія відразу прийняла рішення зберегти команду, тому ми зробили одну фіксовану ставку для оплати праці, щоб кожен міг забезпечити свої базові потреби, не залежно від позиції. Приблизно за 2 місяці зарплати відновилися до попередніх значень.
На рівні компанії ми заморозили деякі стартапи з невідомим майбутнім, команди мінімізували, залишили лише підтримку роботи продуктів. Потім дещо частково відновлювалося.
Внутрішній корпоративний інструмент «Вулик», який ми використовували для контролю бюджету, планування, спростили до Excel.
Починаючи з жовтня ми вже плануємо на квартал, а не на місяць, як до того, поступово повертаємося до попереднього довоєнного режиму роботи, попри наявну невизначеність.
Який стан компанії після пів року війни. Які плани на майбутнє?
Настрої в компанії досить оптимістичні. На зустрічі плануванні четвертого кварталу 80% колег були в офісі, офлайн. Ми вперше планували на рік, що є дуже гарною вправою, щоб зрозуміти, як кожен з колег бачить проект, у що вірить.
Щодо планів на майбутнє, у нас вже повноцінна команда з повноцінними умовами та планом рентабельності, який ми маємо виконувати, щоб продовжуємо розвивати свій продукт, як розвивали його до початку повномасштабної війни. Ми хочемо робити сервісний продукт, який буде приваблювати максимальну кількість людей, які прийдуть до нас одного разу, залишаться надовго і будуть рекомендувати нас іншим.
Які основні уроки, які ти як менеджер виніс через війну
Моєю помилкою було вважати, що ескалація такого рівня була неможливою, а я готувався не так серйозно, як можна було. Це стосується мене, як громадянина, і мене, як лідера. Після 24 лютого я зрозумів, що повинен бути в відносній безпеці, щоб підтримувати відчуття холодного розуму, адже якщо ти в небезпеці, ти не можеш приймати адекватних рішень.
Що стосується бізнесу, то в нього повинен бути певний “жирок”. Здоровий бізнес, який отримує дохід, у кризові періоди може поступово з'їдати його, що дозволить не звільняти команду, не вводити жорсткі обмеження.
Коли у нас була рентабельність вище середнього, я думав, що потрібно інвестувати в маркетинг, набирати команду. Зараз в мене трошки інша позиція. Я впевнений, що краще бути більш прибутковим, ніж в середньому, особливо в Україні.
Ще 10 років тому, коли я працював на своїй першій роботі, мені пощастило з менеджментом, і одна із цінностей, яку ми там обговорювали називалася «First who», тобто пріоритетність людини, особистості. Можна йти на позицію, де ти будеш заробляти більше, але важливо, щоб проекти та цінності цієї компанії відгукувалися в тобі. Під час війни це особливо помітно, адже до таких підприємців люди приходять, купують, продають, або користуються цими сервісами, і це не тільки e-commerce. І ці бізнеси залишатимуться надовго, адже у них є ідейність, а отже підтримка покупців.