top of page

Denys Sudilkovsky (in progress)

ЛУН Маркетинг-директор

"Соціологічні дослідження свідчать, що не так багато людей хочуть залишитися в новому місці перебування, а планують повертатися додому за першої можливості."



Мене звати Денис Суділковський, і я працюю директором з маркетингу компанії ЛУН. ЛУН вже 14 років працює на ринку України та запускає проекти за кордоном, які пов'язані з нерухомістю в оренду, з купівлею вже готового житла і інвестиції у майбутню оселю.

ЛУН — PropTech IT компанія заснована в Україні у 2008-му році. На сьогоднішній день продукти компанії працюють в Україні, східній Європі, центральній Азії та Великобританії. З 2018-го року активно розвиває проєкти міських досліджень, зокрема ЛУН Місто Air, власну реалтайм мережу якості повітря у найбільших містах країни.


Ситуація з компанією до війни. Як би сам учасник описав стан сфери та компанії до війни?

Загальний стан сфери нерухомості в Україні до війни характеризувався тим, що ми нарешті відновилися після всесвітньої кризи 2008 року. За обсягом будівництва останні роки були рекордними. За всю історію незалежності в Україні ще не будувалося та не купувалося стільки нового житла. У людей сформувалася впевненість, що мати власне житло - реально. За даними наших досліджень від 40 до 60% громадян, в залежності від регіону проживання, з регулярним доступом до інтернету, відповідали, що вони нещодавно цікавились новобудовами і більш ніж половина з них планують придбати нерухомість у найближчі 3-5 років.


Для нас це був сталий, хороший період розвитку. Ринок структурувався і набував ознаки певної системності. Люди розуміли, що вони хочуть від житла і обирали свої квартири з огляду на майбутнє підвищення якості свого життя.


Чи готувалась компанія до можливої війни? Як саме?

Чесно кажучи, ми не готувалися до війни. Ніхто не міг повірити в те, що повномасштабна війна може розпочатися у столиці суверенної країни, в центрі Європи, у 21-му столітті. Це виглядало просто абсурдно.


Ми були підготовлені, напевно, трохи більше, ніж в середньому по ринку, внаслідок того, що нас трохи підкосила пандемія. Це був перший випадок, коли у певній частині країни взагалі заборонили будівництво. Цей період був стресовим для ринку нерухомості, і ми трохи переглянули те, як готуватися до не прогнозованих подій. Проте, ми не могли спрогнозувати чи уявити собі, що ракети будуть падати на наші міста, а рівень еміграції сягне десятка мільйонів людей. Особисто я ходив і заспокоював своїх колег, що це не можливо, адже у цьому не було раціональної складової. Але росія обрала нераціональний шлях самогубства.


Які рішення стосовно бізнесу та команди (персоналу) компанія приймала в перші години та перші тижні війни?

В перші години та перші три дні всі були зайняті переміщенням себе і своїх сімей у безпечні місця. Компанія відразу всім виплатила повну заробітну платню за лютий, щоб у людей були ресурси на швидкий релокейт у безпечне місце. З понеділка ми вже почали працювати. Головним завданням було обрати стратегію, яка допоможе зберегти команду і бізнес. Засновники компанії зробили ставки на те, що ринок стабілізується, просто на це треба певний час.

Так в перші місяці війни ми шукали відповіді на два запитання. Перше, це яким чином ми можемо допомогти компанії пережити цей період з найменшими втратами. Друге, це чим ми можемо допомогти безпосередньо Україні, щоб наблизити нашу перемогу. Виходячи з того, як змінився ринок, ми трохи переформатували команди, щоб більше фокусуватися на закордонних проектах у перші місяці війни. ЛУН представлений у більш ніж 10 країнах, і ми перекинули частину ресурсів на цей напрямок.


Окрім цього ми запустили соціальний напрямок у проекті ЛУН Місто, а саме проект Корисна карта, де з 10 березня ми, розміщували актуальну інформацію про справну інфраструктуру у містах, де можна придбати ліки, їжу, воду. Наприклад, яке Сільпо зараз працює, за яким графіком та перелік категорій продуктів, які там можна взяти. Ми допомагали людям, які опинилися в містах близьких до бойових дій та людям, які переїхали в абсолютно незнайому для себе територію, і не орієнтувалися на місцевості.


Як змінився чи адаптувався продукт компанії через війну?

В Україні була доволі цікава ситуації з нерухомістю до війни, не типова для більшості світу. В нас інвестиції у первинну нерухомість, у новобудови, були дешевшими, ніж купівля на вторинному ринку. За кордоном нове житло коштує дорожче, ніж попереднє. Воно якісніше, має вищий клас енергоефективності.

В нашій країні придбати квартиру у будинку, який лише мав будуватися, було дешевше на третину, а з ремонтом, можливо, навіть у два рази вигідніше, ніж купити готову квартиру у новому будинку. Тому велика кількість людей обирали заплатити гроші сьогодні, зачекати 2-3 роки та отримати квартиру у майбутньому.


На сьогодні ринок української нерухомості не відновився до довоєнного стану, але він показує позитивні тренди в усіх зрізах. Це й оренда, і купівля вторинної нерухомості, і інвестиції у майбутню новобудову у регіонах віддалених від бойових дій. Тому команди потрошку перетікають до свого довоєнного стану та формування.


Не в останню чергу ми піклуємося про психологічне здоров'я наших співробітників. У нашого HR відділу є функція People partner, тобто партнер людини. Колеги можуть звернутися до такого партнера від компанії й вони порадять, як розв'язати ту чи іншу проблему і утримати людей у певному стабільному емоційному стані.

Що змінилось в підходах до управління компанією через війну? (напр. горизонт планування, підходи до планування, способи та інструменти управління тощо)

У нас є правило прогнозувати на половину віку життя проекту. Найстаршому проекту компанії зараз 14 років, тому ми могли будувати план на 7 років. Пандемія навчила, що обставини непереборної дії можуть суттєво вплинути на ці плани і перетворити їх виключно на фантазії. Саме тоді ми натренувалися виконувати робочі задачі за сценарним підходом. В нас є сценарій “А”, де у нас все добре, оптимістично, і сценарій “Б”, коли все йде доволі песимістично, погано. В реальності все проходить десь якраз поміж цих двох крайнощів, але ми готові і до того, і до іншого.

У новій реальності планувати на 3 роки вперед ми не могли, адже навіть не знали, що буде наступного дня. Ми планували поступовий розвиток у таких країнах, як Польща, Грузія. На той момент у нас з'явилися вільні людські ресурси, котрі компанія змогла направити на ці міжнародні проекти, щоб їх підсилити, і досягати найкращих показників.


Сьогодні у нас є плани різного ступеню деталізації, з урахуванням різних сценаріїв подій, до кінця 2023 року. Ми чітко розуміємо ті точки, до яких хочемо прийти, ті цілі, яких ми хочемо досягнути. Водночас ми розуміємо, що наші плани можуть підкорегувати величезна кількість ризиків і невідомості, тому у проектах ми їх переглядаємо приблизно раз на два місяці та корегуємо. Це наш горизонт планування.

Який стан компанії після пів року війни. Які плани на майбутнє?

Ми бачимо позитивні тренди на відновлення всіх сегментів ринку, особливо в регіонах віддалених від бойових дій. На швидкість відновлення впливають успіхи ЗСУ та міграція людей. Соціологічні дослідження свідчать, що не так багато людей хочуть залишитися в новому місці перебування, а планують повертатися додому за першої можливості. Ця перша можливість буде ключовим тригером для того, щоб ринок відновився.

Друге питання стосується процесу відбудови України. За даними Kyiv School of Economics (KSE) мільйон сімей в Україні втратили житло і їм немає куди повернутися. Будівництво мільйона квартир є задачею не на роки, а на десятиліття. В країні, наприклад, буде банально не вистачати кранів, бетоновозів для будівництва. Це буде величезна задача з вирішення гуманітарної кризи, і ми, своєю експертизою і своїм тиском, не можемо допустити ситуації, коли все забудують за радянським зразком, не енергоефективними, не комфортними, з небезпечними панельками старого зразка, просто тому, що це швидший спосіб.


Ми ділимося даними з представниками держави, власною експертизою, і активно спонукаємо все будівельне ком’юніті просувати сучасні стандарти побудови нової країни


Які основні уроки, які ти як менеджер виніс через війну?

Війна точно нагадала, що найбільшою цінністю завжди є люди. Усі ваші матеріальні активи, на превеликий жаль, не застраховані. Ідеально налаштовані процеси можуть зламатися, тому що частина колег емоційно не витримують війну, або приймають рішення йти на фронт. Проте люди зі спільними принципами, світоглядом - це секрет успіху українських компаній.


Усім нам варто забути, що світ прогнозований, передбачуваний. Якби зараз не було війни, ми б жили в очікуванні великої світової рецесії, або ще однієї економічної кризи. Передбачуваність стала розкішшю. Це не означає, що не треба будувати плани, проте для того, щоб здійснити ці плани необхідна гнучкість і швидкість. Гнучкість полягає у тому, щоб швидко зчитувати поточну ситуацію, адекватно на неї реагувати. Швидкість об’єднує у собі усі ті єдині принципи, котрі мають розділяти твої колеги. Вона дозволяє команді якісно виконувати робочі задачі без інструкцій, фактично над менеджментом.

Я не можу сказати, що війна кардинально змінила принципи та підходи, які я використовував у роботі. Вона лише зайвий раз підкреслила, що в сучасному світі є дуже необхідні навички для менеджера, управлінця, керівника. Мені за природою хочеться у всьому поганому знаходити щось хороше. Цю війну для своєї професії я сприймаю, як дуже жорсткий стрес-тест і тренажер. Після перемоги, коли світ стабілізується, в українських менеджерів залишаться ці навички працювати у скорочених ресурсах, під емоційним тиском, в умовах величезної непередбачуваності. Ти бачиш вікно можливостей, миттєво приймаєш рішення ним скористатися і отримуєш свою маленьку, або велику перемогу. Управлінський підхід по-українськи, який надихає і дарує нам віру, що ми обов’язково з усім впораємося.

Comments


bottom of page